Proposal Tesis MM Unram

PROPOSAL TESIS

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL TERHADAP KEPUASAAN KERJA DAN KINERJA PEGAWAI AKADEMI PERAWAT KESEHATAN PROVINSI

NUSA TENGGARA BARAT

Diajukan Oleh :

R YUDI UTOMO

NIM : I2A010129

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

PASCASARJANA UNIVERSITAS MATARAM

2012

LEMBAR PENGESAHAN

DISETUJUI

Pembimbing I Dr.H.Zainal Abidin.M.Si

Pembimbing II Drs.Sarifudin Serip.MM

Mengetahui

Sekretaris  I Bidang Akademik

Junaidi Sagir.SE.MBA

NIP.195912241989031003

BAB I

PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang

Kedudukan dan peranan Pegawai Negeri Sipil sebagai unsure aparatur Negara yang bertugas sebagai abdi masyarakat harus menyelenggarakan pelayanan secara adil kepada masyarakat dengan dilandasi kesetiaan dan ketaatan kepada pancasila dan Undang-undang Dasar 1945. Untuk dapat melaksanakan tugas dengan baik,  maka pembinaan pegawai di arahkan  untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia agar memiliki sikap dan prilaku yang berintikan pengabdian,kejujuran,tanggung jawab,disiplin serta wibawa sehingga dapat memberikan pelayanan sesuai tuntutan perkembangan  masyarakat.

Disisi lain, sebagai abdi Negara dan abdi masyarakat,pegawai negeri sipil dituntut tanggung jawab yang tinggi dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Hal ini penting untuk dilakukan untuk memperbaiki citra aparatur pemerintah  yang jauh tertinggal, yang apabila ditelusuri dan dicari penyebabnya adanya perbedaan antara harapan dan kenyataan yang diterima sehingga menimbulkan rasa tidak puas.

Keberhasilan sebuah organisasi sangat dipengaruhi oleh kinerja karyawannya. Kinerja merupakan prestasi kerja, yakni perbandingan antara hasil kerja yang secara nyata dengan standar kerja yang ditetapkan (Dessler,1992). Setipa organisasi  berusaha untuk meningkatkan kinerja karyawannya demi tercapainya tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi. berbagai cara dapat ditempuh oleh organisasi dalam meningkatkan  kinerja karyawannya diantaranya dengan mewujudkan kepuasan kerja karyawan melalui budaya organisasi dan gaya kepemimpinan  yang sesuai dengan harapan karyawan.

Untuk mengelola dan mengendalikan berbagai fungsi subsistem dalam organisasi agar tetap konsisten dengan tujuan organisasi dibutuhkan seseorang pemimpin karena pemimpin merupakan bagian penting dalam meningkatkan  kinerja para pekerja  (Bass,1994 dalam Cahyono 2005). Disamping itu kemampuan pemimpin dalam menggerakan dan memberdayakan karyawannya akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Perubahan lingkungan dan teknologi yang cepat menuingkatkan komfleksitas tantangan yang dibatasi oelh organisasi, hal ini memunculkan kebutuhan organisasi terhadap pemimpin yang dapat mengarahkan  dan mengembangkan usaha-usaha bawahan dengan kekuasaan yang  dimiliki untuk mencapai tujuan oragnisasi dalam membangun organisasi menuju high performance ( Harvey dan Brown,1996 dalam cahyono, 2005).

Kepemimpinan didefinisikan  menggunakan pengaruhnya untuk mengarahkan aktivitas dan sikap orang lain. Ini menyiratkan bahwa kekerasan tidak digunakan. Pemaksaaan adalah bukanlah bagian dari kepemimpinan. Kepemimpinan dan manjemen keduanya merupakan fungsi penting dari organisasi walaupun kedua istilah ini sering saling tukar,kedua fungsi ini sebenarnya berbeda. Manajemen cendrung untuk mendukung stabilitas di organisasi,sementara kepemimpinan mendukung perubahan (Buhler,2004:327).

Tanpa mengurangi arti penting dari unsure-unsur organisasi lainnya, peranan sumber daya manusia  merupakan  komponen dasar yang penting dari setiap organisasi karena bersifat dinamis. Oleh karena itu pimpinan sebagai pengelola sumber daya manusia dituntut untuk memiliki gaya kepemimpinan yang sesuai situasi  dan kondisi oraganisasi. Dimana pimpinan dapat bekerja sama dan dapat menekan kemungkinan  konflik yang akan terjadi dalam kelompok kerja sehingga dapat mencapai tujuan organisasi gtersebut.

Untuk dapat melaksanakan tugas dan fungsi secara maksimal, maka keaktifan dari top level sampai dengan low level harus dapat dimaksaimalkan.sehingga sejauh mana gaya kepemimpinan situasional yang diterapkan oleh kepala Akademi Perawat Kesehatan  Provinsi Nusa Tenggara Barat memberikan konstribusi secara langsung  mapun tidak langsung terhadap kepuasan kerja pegawai serta kinerja pegawai.

Gibson et al (1995), mengemukakan tugas manajemen sumber daya manusia berkisar pada upaya mengelola unsure manusia dengan potensi yang dimiliki sehingga dapat diperoleh sumber daya manusia yang puas (satisfied) dan memuaskan (satisfactory) bagi organisasi. Salah satu tujuan bekerja adalah memperoleh kepuasaan kerja. Kepuasan kerja berkaitan erat antara  sikap pegawai  terhadap berbagai factor dalam pekerjaan, antara lain : situasi kerja,pengaruh social dalam kerja, imbalan dan kepemimpinan  serta factor lain.(Lodge & Derek,,1992, dalam Waridin & Masrukin,2006). Orang akan puas bila tidak ada perbedaan (discrepancy) antara yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan. Meskipun terdapat perbedaan akan tetapi kalau perbedaan itu positif  maka orang atau pegawai akan merasa puas, demikian juga sebaliknya.

Robbins (2006) mendifinisikan kepuasaan kerja sebagai sikap umum individu terhadap pekerjaannya. Perlu diingat pekerjaan seseorang  menuntut  interaksi dengan rekan sekerjanya,atasan,mengikuti peraturan dan kebijakan organisasi,memenuhi standar kinerja,hidup pada kondisi kerja yang sering kurang dari idela dan lain sebagainya. Robbins juga mengemukakan  tentang faktor-faktor yang umumnya  dalam menentukan kepuasaan kerja adalah suasana pekerjaan,pen saat ini,pengawasan,tingkat upah saat ini,peluang promosi dan hubungan dengan mitra kerja.

Banyak faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja  seorang karyawan.   Faktor gaji  menjadi  faktor  utama dalam motivasi, sebab gaji  merupakan output atau hasil dari sebuah proses kerja (hanafi,1997). Kesesuaian antara besarnya tanggung jawab  dan besarnya gaji ini  menjadi bahan pertimbangan  bagi karyawan untuk menerima atau menolak  sebuah pekerjaa. Faktor kedua  adalah prilaku pemimpin,dimana prilaku  pemimpin memiliki  dampak yang signifikan terhadap  sikap karyawan, prilaku dan kinerja karyawwan. Faktor lain yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah  lingkungan kerja. Hubungan kerja yang erat dan saling  membantu antara sesame pegawai,antar bawahan dengan atasan akan mempunyai pengaruh yang  baik  pula terhadap kepuasan kerja pegawai.

Prestasi kerja atau kinerja adalah hasil kerja yang dicapai seseorang  dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan  atas kecakapan,pengalaman dan kesungguhan serta waktu (Hasibuan,2003:94). Kinerja itu sendiri adalah hasil  yang dicapai oleh seorang pegawai dalam  melaksanakan kegiatan dalam satu kurun waktu tertentu. Kinerja pegawia sangat mempengaruhi kinerja.

Penilaian  kinerja amat penting bagi suatu organisasi. Dengan penilaian kinerja tersebut suatu organisasi dapat melihat sejauh mana  faktor  manusia  faktor manusia dapat menunjang tujuan suatu organisasi. Penilaian terhadap prestasi dapat memotivasi pegawai agar terdorong untuk bekerja lebih baik. Oleh karena itu diperlukan penilaian kinerja yang tepat dan konsisten.

                        Akademi Perawat Kesehatan Provinsi Nusa Tenggara Barat memiliki karyawan sebanyak 71 orang yang terdiri  dari pegawai struktural dan nonstruktural. Instansi ini merupakan unit pelaksana teknis  Dinas Kesehatan Provinsi Nusa Tenggara Barat mengelola institusi pendidikan Diploma III Bidang Keperawatan. Akademi Perawat Kesehatan Provinsi Nusa Tenggara Barat mempunyai tugas pokok yang sangat kompleks, dan tentunya memerlukan  kompetensi karyawan yang cukup variatif, yang di tunjang  oleh pengusaaan di bidang  tugas masing-masing serta suasana kerja organisasi yang kondusif.

Dari hasil pengamatan sementara bahwa terdapat indikasi-indikasi yang ditemui sehubungan dengan kepemimpinan Kepala AKPERKES Provinsi Nusa Tenggara Barat, dalam memberikan kepuasan kerja pegawai dan meningkatkan kinerja pegawai adalah sebagai berikut : 1) adanya sikap atau suara-suara yang tidak menyenangkan dari bawah sehingga pimpinan perlu memahami situasi dan kondisi kerja, 2) kerjasama  yang masih kurang baik dari masing-masing bagian yang disebabkan kurangnya koordinasi/pengawasan dari pimpinan, 3) kurangnya kepercayaan kepada bawahan yang mengakibatkan ketidakseimbangan sikap pimpinan terhadap bawahan, yang menyeabkan terbengkalainya beberapa pekerjaan,4) kurang dukungan dari pimpinan yang menyebabkan semangat kerja pegawai berkurang, 5) dalam hal pengambilan keputusan yang penting bagi organisasi para pegawai kurang dilibatkan secara partisipatif. Adapaun gaya kepemimpinan  yang diteliti dalam penelitian ini adalah tentang gaya kepemimpinan situasjonal di ambil dari teori kepemimpinan  situasional Hersey-Blanchard (dalam Thoha 2009) yaitu : 1) instruksi adalah prilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan rendah dukungan, 2) konsultasi adalah prilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan tinggi dukungan, 3) partisifasi adalah prilaku pemimpin yang tinggi dukungan dan rendah pengarahan dan 4) delegasi adalah prilaku pemimpin yang rendah dukungan dan rendah pengarahan

1.2.Perumusan Masalah

Masalah yang dirumuskan dalam penelitian ini adalah :

1.      Apakah gaya kepemimpinan situasional yaitu instruksi,konsultasi,partisifasi dan delegasi berpengaruh signifikan secara simultan terhadap kinerja pegawai Akademi Perawat Kesehatan provinsi Nusa Tenggara Barat

2.      Apakah gaya kepemimpinan situasional yaitu instruksi,konsultasi,partisifasi dan delegasi berpengaruh signifikan secara parsial terhadap kinerja pegawai Akademi Perawat Kesehatan provinsi Nusa Tenggara Barat

3.      Apakkah kepuasan kerja pegawai memperkuat atau memperlemah pengaruh gaya kepemimpinan situasional terahdap kinerja pegawai pada badan kepegawaian pada Akademi Perawat Kesehatan Provinsi NJusa Tenggara Barat ?

1.3.Batasan Masalah.

Batasan masalah dalam penelitian ini adalah :

Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan situasional yang terdiri dari instruksi,konsultasi,partisifasi dan delegasi terhadap kepuasan kerja pegawai dan kinerja pegawai.

1.4.Tujuan Penelitian.

Tujuan penelitian ini adalah :

1.       Untuk mengetahui pengaruh yang signifikan secara simultan gaya kepemimpinan situasiona yaitu instruksi,konsultasi, partisipasi dan delegasi terhadap kinerja pegawai Akademi Perawat Kesehatan provinsi Nusa Tenggara Barat.

2.      Untuk mengetahui pengaruh yang signifikan secara parsial gaya kepemimpinan situasiona yaitu instruksi,konsultasi, partisipasi dan delegasi terhadap kinerja pegawai Akademi Perawat Kesehatan provinsi Nusa Tenggara Barat.

3.      Untuk mengetahui kepuasan kerja pegawai memperkuat atau memperlemah pengaruh gaya kepemimpinan situasional terhadap kinerja pegawai  Akademi Perawat Kesehatan provinsi Nusa Tenggara Barat.

1.5.Manfaat penelitin

1. Memberikan masukan bagi pimpinan atau pejabat/pengambail kebijakan dalam upaya pembinaan dan pengembangan /pemberdayaan pegawai,meningkatkan kinerja pegawai serta meningkatkan fungsi pelayanan kepada seluruh pegawai pada Akademi Perawat Kesehatan Provinsi Nusa Tenggara Barat.
2. Dapat menjadi acuan bagi penelitian-penelitian berikutnya.
3. Mampu mengidentipikasi faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan.

1.6.Keaslian Penelitian

Keaslian penelitian ini terletak pada terapan kepemimpinan,kepuasan kerja dan kinerja sebagai kajian dalam manajemen personalia dan perilaku organisasi pada subyek penelitian. Ditegaskan demikian, Karena kajian kepemimpinan situasional yang diasosiasikan  dengan kinerja telah banyak dilakukan oleh peneliti sebelumnya. Keaslian penelitian ini juga terletak pada desain  adanya variabel intervening, berupa kepuasan kerja pegawai.

 

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA DAN LANDASAN TEORI

2.1. Tinjauan Pustaka

Tinajauan pustaka ini dimulai dari pengkajian  dari beberapa hasil penelitian terdahulu, berikut ini hasil penelitian terdahulu sebagai berikut :

Sujotjo (200) melakukan penelitian dengan judul “ Pengaruh Perilaku Kepemimpinan Terhadap Semangat dan Kegairahan Kerja Dalam Upaya Meningkatkan Prestasi Kerja (Studi Perilaku Kepemimpinan di Dinas P & K Kabupaten Situbondo). Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui  signifikansi pengaruh dari perilaku  kepemimpinan terhadap semangat dan kegairahan kerja dan prestasi kerja.

Alat analisis yang digunakan  adalah analisis chi square. Hasil penelitiannya adalah bahwa perilaku  pimpinan yang tergolong  perilaku instruktif,konsultatif,partisipatif dan delegatif mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap semangat dan kegairahan kerja. Pengaruh yang signifikan dari perilaku kepemimpinan juga terjadi terhadap perestasi kerja pegawai.

Dalam kaitannya dengan penelitian ini, maka perbedaan yang dapat dikemukakan adalah mengambil variabel dari pendekatan  gaya kepemimpinan situasional yang dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard yang difokuskan  untuk meneliti pengaruh gaya kepemimpinan situasional terhadap  kepuasan kerja dan kinerja pegawai. Obyek penelitian dikhususkan pada  pegawai di Akademi Perawat Kesehatan Provinsi Nusa Tenggara Barat.

Mairuhu (2003) dengan judul penelitian “Pengaruh Kepuasan Kerja Karyawan Sebagai Variabel-variabel Moderator Terhadap Keefektifan Implementasi TQM Sebagai Budaya Baru Organisasi Serta Dampaknya pada Kinerja Karyawan. Lokasi penelitian pada PT. Sriboga Raturaya Semarang. Penelitian bertujuan  untuk menguji pengaruh variabel-variabel kepuasan kerja sebagai variabel moderator terhadap hubungan antara implementasi TQM sebagai budaya baru organisasi dengan kinerja karyawan. Focus penelitian ini pada pendekatan  teori kontigensi yaitu mengenai bagaimana pengaruh interaksi antara implementasi TQM sebagai budaya baru organisasi sebagai variabel independen dengan variabel-variabel kepuasan kerja sebagai variabel moderator mempengaruhi kinerja karyawan sebagai variabel dependen. Penelitian ini menggunakan  Analisis Regeresi Moderasi (Moderating Regeression Analysis) untuk menguji hipotesis yang diajukan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa, variabel kepuasan kerja atas kerja yang secara ental menantang dan variabel kondisi kerja yang mendukung, tidak memoderasi hubungan antara TQM dengan kinerja karyawan karean kedua variabel tersebut adalah  variabel predictor langsung. Sedangkan variabel ganjaran yang pantas, rekan kerja yang mendukung dan kesesuaian  kepribadian dengan pekerjaan, memoderasi hubungan TQM dengan kinerja.

Yasin (2004) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh gaya Kepemimpinan Terhadap Semangat Kerja dan Prestasi Kerja Pagawai pada Dispenda Daerah Kota Mataram”. Penelitian ini melakukan desain  gaya kepemimpinan dengan pendekatan Ohio, di mana kepemimpinan terdiri atas terapan prilaku  hubungan (consideration) dan perilaku tugas (initiating structure). Tujuan yang dirumuskan pada perinsipnya adalah untuk mengetahui signifikansi pengaruh dari gaya kepemimpinan terhadap semangat kerja dan perestasi kerja, selanjutnya dilakukan disain tiga model, yaitu gaya kepemimpinan terhadap semangat kerja, gaya kepemimpinan terhadap prestasi kerja dan semangat kerja terhadap prestasi kerja.

Alat analisi yang digunakan adalah analisis regresi dengan bangun tiga persamaan atau model. Simpulan yang dirumuskan adalah terdapat  pengaruh yang signifikan dari terapan  consideration dan initiang structure secara parsial dan serentak terhadap semangat kerja dan prestasi kerja. Simpulan ini atas uji t dan uji F, ditemukan  juga bahwa terapan perilaku kepemimpinan yang memberikan pengaruh dominan adalah terapan perilaku hubungan.

Penelitian di atas ditampilkan  karena mempunyai kesamaan dengan penelitian  yang akan dilakukan, terutama pada disain model. Dalam penelitian ini juga akan dibangun tiga persamaan, sehingga rencana kerjanya relatif sama.

2.2. Landasan Teori

2.2.1. Definisi Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok  kearah tercapainya suatu tujuan. Kepemimpinan adalah pribadi yang dijalankan dalam situasi tertentu, serta diarahkan dalam suatu proses komunikasi kearah pencapaian satu atau  beberapa tujuan tertentu. Kepemimpinan menyangkut suatu proses pengaruh sosia yang sengaja dijalankan seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur aktivitas dan pengaruh didalam kelompok atau organisasi (Robbin,2006).

Kartini (1994) menyatakan bahwa fungsi kepemimpinan adalah memandu,menuntun,membimbing,membangun,member atau membangun motivasi kerja,mengemudikan organisasi,menjaring jaringan komunikasi dan membawa pengikutnya kepada sasaran yang ingin dituju dengan ketentuan waktu dan perencanaan.

George R. Terry (1985) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah merupakan hubungan antara seseorang dengan lain,pemimpin mampu mempengaruhi  orang lain agar  bersedia bekerja bersama-sama dalam tugas yang berkaitan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

Fiedler dalam Cahyono (2005) mengatakan bahwa kepemimpinan adalah pola hubungan antar individu yang menggunakan wewenang dan pengaruh terhadap orang lain atau sekelompok orang agar terbentuk kerja sama untuk menyelesaikan suatu tugas.

Yulk (1989) mendefiniskan kepemimpinan sebagai suatu proses pengaruhb social yang sengaja dilakukan oleh sesorang terahdap orang lain  untuk menstruktur aktifitas-aktifitas dan relasi-relasi didalam organisasi.

Siagian dalam Waridin & Masrukhin (2006) berpendapat bahwa peranan para pemimpin dalam orgnisasi sangat sentral dalam pencapaian tujuan  dari berbagai sasaran yang ditetapkan sebelumnya. Kepemimpinan mempunyai fungsi sebagai penentu arah dalam pencapaian tujuan,wakil dan juru bicara organisasi,komunikator,mediator dan integrator.

Menurut Gorda (2006:157) mendifinisikan pemimpin (leader) adalah orang yang membina dan menggerakkan seseorang atau kelompok orang lain agar mereka bersedia,komitmen dan setia melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya didalam mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sebelumnya. Sedangkan kepemimpinan (leadership) adalah sifat atau karakter atau cara dalam membina menggerakkan seseorang atau sekelompok orang agar mereka bersedia,komitmen dan setia untuk melaksanakan kegiatan sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya untuk mewujudkan tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Dubin dalam toha (2009:5) mendefiniskan kepemimpinan dengan lebih menonjolkan kekuasaan yang melekat yaitu “pelaksanaan otoritas dan pembuatan-pembuatan keputusan”. Definisi ini adalah sebagian kecil dari peranan pimpinan,karena pada dasarnya dengan otoritas yang dimiliki dapat digunakan sebagai dasar dalam mempengaruhi prilaku bawahan.

Selanjutnya Siagian mengatakan perilaku pemimpin memiliki kecendrungan pada dua hal yaitu kosentrasi atau hubungan dengan bawahan dan struktur inisiasi atau hasil yang dicapai. Kecendrungan  kepemimpinan menggambarkan  hubungan yang akrab dengan bawahan missal bersikap ramah,membantu dan membela kepentingan bawahan, bersedia menerima konsultasi bawahan dan memberikan  kesejahteraan. Kecendrungan seorang pemimpin memberikan batasan antara peranan pemimpin dan bawahan dalam mencapai tujuan, memberikan instruksi pelaksanaan tugas (kapan,bagaimana dan hasil apa yang akan di capai).

2.2.2 Teori Kepemimpinan

Teori-teori kepemimpinan dapat di klasifikasikan sebagai pendekatan kesifatan (trait theories), pendekatan perilaku (behavioral theories) dan pendekatan situasional (contingency theories) (Robbins,1993), dapat dijelaskan sebagai berikut :

1.      Pendekatan sifat  (trait theories)

Pendekatan kesifatan (trait theories) menekeankan pada watak/sifat-sifat kepemimpinan. Pendekatan ini mengemukakan bahwa ada karakteristik tertentu seperti fisik, sosialisasi dan intelegensi (kecerdasan) yang esensial bagi kepemimpinan yang  efektif, yang merupakan kwalitas bawaan seseorang. Karena tidak semua orang mempunyai  kualitas seperti, maka hanya mereka yang memilikinyalah yang dapat di pandangs ebagai  pemimpin potensial. Pendekatan ini menyimpulkan bahwa apabila kita dapat menemukan cara mengidentifikasi dan mengukur  kwalitas kepemimpinan yang dimiliki orang-orang sejak lahir, maka kita dapat menyaring dari pemimpin dan bukan pemimpin. Pelatihan kepemimpinan hanya akan bermanpaat bagi mereka yang memang telah memiliki sifat-sifat kepemimpinan (Hersey dan Blanchard,1982).

2.      Pendekatan Perilaku

Pendekatan perilaku (behavioral theories). Dikemukakan karena pendekatan-pendekatan kesifatan dalam kenyataannya tidak dapat menjelaskan apa yang menyebabkan  kepemimpinan  efektif. Oleh sebab itu pendekatan perilaku tidak lagi mencoba untuk mencari jawab sifat-sifat pempin, tetapi mencoba untuk  menentukan apa yang dilakukan  oleh para pemimpin efektif. Babagaimana mereka mendelegasikan tugas, bagaimana mereka berkomunikasi dengan motivasi bawahan mereka, bagaimana mereka menjalankan tugas-tugas dan sebagainya.

Tidak seperti sifat-sifat, bagaimana juga perilaku dapat di pelajari atau dikembangkan. Sehingga individu-individu dapat dilatih dengan perilaku-perilaku kepemimpinan yang tepat agar mampu memimpin lebih efektif. Pendekatan perilaku memusatkan perhatiannya pada dua aspek perilaku kepemimpinan yaitu fungsi-fungsi kepemimpinan dan gaya-gaya kepemimpinan.

Aspek pertama menekankan pada fungsi-fungsi yang dilakukan pemimpin dalam kelompoknya. Agar kelompok dapat berjalan  dengan efektif seseorang  harus melakukan dua fungsi utama yaitu :

a.       Fungsi –fungsi yang berhubungan dengan tugas (task related) atau pemecahan masalah yang menyangkut pemberian saran penyelesaian, informasi dan pendapatan.

b.      Fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok (maintenance) atau social, mencakup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok berjalan lebih lancer, persetujuan kelompok lain, pencegahan perbedaan pendapatan dan sebagainya.

Aspek keuda pendekatan perilaku kepemimpinan memusatkan pada gaya pemimpin dalam hubungannya dengan bawahan. Para peneliti telah mengidentifikasikan dua gaya kepemimpinan yang utama, yakni gaya dengan orientasi tugas dan gaya dengan orientasi karyawan.  

Manajer berorientasi tugas mengarahkan dan mengawasi bawahan secara tertutup untuk menjamin bahwa tugas dilaksanakan sesuai dengan yang diinginkannya. Manajer dengan gaya kepemimpinan ini lebih memperhatikan pelaksanaan pekerjaan daripada pengembangan dan pertumbuhan karyawan.

Manajer berorientasi karyawan mencoba untuk lebih memotivasi bawahan dibanding mengawasi mereka. Mereka mendorong para anggota kelompok untuk melaksanakan tugas-tugas dengan memberikan kesempatan bawahan untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan, menciptakan suasana persahabatan serta hubungan saling mempercayai dan menghormati dengan para anggota kelompok.

2.2.3.      Kekuasaan dan Kepemimpinan

Menurut Rivai (2003 :382), menyatakan bahwa konsep kekuasaan (power) erat sekali  hubungannya dengan konsep kepemimpinan. Dengan memiliki kekuasaan,pemimpin memperoleh alat untuk mempengaruhi perilaku para pengikutnya. Pemimpin seharusnya tidak hanya menilai perilakunya sendiri agar mereka dapat mengerti bagaimana mereka mempengaruhi orang lain, akan tetapi juga pemimpin harus mau dan mampu menilai posisi mereka dan cara menggunakan kekuasaan.

Dengan demikian menurut Rivai, (2003:382) kekuasaan adalah sesuatu sumber yang bisa atau tidak bisa  untuk dipergunakan. Penggunaan kekuasaan selalu mengakibatkan perubahan daam kemungkinan bahwa seseorang atau kelompok akan mengangkat suatu perubahan perilaku yang diinginkan. Sehingga dapat dikatakan bahwa kekuasaan sebagai suatu potensi pengaruh dari seorang pemimpin.

Ada tujuh sumber kekuasaan. Thoha (2009:95) yaitu :

1. Kekuasaan paksaan (Coercive Power) yaitu kekuasaan yang didasarkan atas rasa ketakutan.
2. Kekuasaan legitimasi (Legitimate Power) yaitu kekuasaan yang bersumber pada jabatan yang dipegang oleh pemimpin.
3. Kekuasaan keahlian (Expert Power) yaitu kekuasaan yang bersumber dari keahlian,kecakapan atau pengetahuan yang dimiliki oeh seorang pemimpin yang diwujudkan lewat rasa hormat dan pengaruhnya terhadap orang lain.
4. Kekuasaan penghargaan (Reward Power) yaitu kekuasaan yang bersumber  atas kemampuan untuk menyediakan penghargaan atau hadiah bagi orang lain.
5. Kekuasaan referensi (Referent Power) yaitu kekuasaan yang bersumber pada sifat-sifat pribadi dari seorang pemimpin.
6. Kekuasaan infromasi (Information Power) kekuasaan yang bersumber karena adanya ekses informasi yang dimiliki oleh pemimpin yang dinilai sangat  berharga oleh pengikutnya.
7. Kekuasaan hubungan (Connection Power) yaitu kekuasaan yang bersumber pada hubungan yang dijalin oleh pimpinan dengan orang-orang penting dan berpengaruh baik di luar atau di dalam organisasi

Dengan demikian sumber kekuasaan di kaitkan pada kepemimpinan situasional yang melahirkan gaya kepemimpinan yang berdasarkan atas kematangan pengikutnya dan sumber-sumber kekuasaan yang melahirkan bentuk-bentuk kekuasaan. Kalau kedua hal itu di integrasikan akan menimbulkan suatu pemahaman yang menyeluruh dari konsepsi kepemimpinan dan kemungkinan aplikasinya. Lebih dari pada itu, kepemimpinan situasional dapat memberikan perlengkapan untuk memahami dampak potesial dari setiap sumber kekuasaan tersebut. Kedewasaan para pengikutnya tidak hanya di tentukan oleh gaya kepemimpinan yang mempunyai tingkat kemungkinankeberhasilan yang tinggi, akan tetapi juga ditentukan oleh sumber-sumber kekuasaan yang dtentukan oleh para pimpinan untuk mempengaruhi prilaku. Oleh karena itu sebagai seorang pemimpin yang efektif selain menerapkan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan kematangan para pengikutnya, iapun seharusnya juga menerapkan berbagai bentuk dan sumber kekuasaan yang sesuai pada pengikut yang sama.

2.2.4.      Teori situasional Hersey  dan Blanchard.

Teori kepemimpinan yang di kenal dalam pendekatan  perilaku ini adalah memfokuskan pada para pengikut. Mereka mengatakan bahwa keberhasilan pemimpin dicapai melalui pemilihan gaya kepemimpinan yang benar dan juga tergantung pada kedewasaan para pengikut – pengikutnya.

Kedewasaan di identifikasikan sebagai kemampuan dan kesediaan orang-orang untuk mengambil tanggung jawab dalam  mengarahkan prilakuk diri mereka sendiri. Kedewasaan (Maturity) memiliki dua komponen yaitu :

1.      Kedewasaan jabatan, yang menekankan pada pengetahuan dan skill. Seseorang yang memiliki  kedewasaan dan jabatan yang tinggi memiliki pengetahuan, kemampuan dan penglaman-pengalaman untuk melaksanakan tugas-tugasnya tanpa pengarahan dari orang lain.

2.      Kedewasan fsikologis, berkaitan dengan kesediaan atau memotivasi untuk melakukan sesuatu dengan sendirinya, tanpa dorongan orang lain.

Dimensi kepemimpinan yang digunakan adalah tugas dan hubungan yang masing-masing diukur dengan tinggi atau rendah, yang kemudian mengkombinasikannya kedalam empat gaya kepemimpinan :

a.       Telling (tugas tinggi – hubungan rendah)

Pemimpin menetapkan peran dan mengatakan kepada orang-orang apa,bagaimana,kapan dan dimana berbagai tugas harus mereka lakukan. Hal ini menekankan pada perilaku pengarahan.

b.      Selling (tugas tinggi – hubungan tinggi)

Pemimpin memebrikan pengarahan langsung sekaligus juga memberikan dukungan social emosi agar orang – orang memahami dan mengerti apa yang harus mereka putuskan dan yang mereka kerjakan.

c.       Participating (tugas rendah – hubungan tinggi)

Pemimpin dan pengikut bersama-sama dalam pembuatan keputusan. Di sini pemimpin berperan  untuk member kemudahan dan menjaga komunikasi agar lancer.

d.      Delegating (tugas rendah – hubungan rendah)

Pemimpin hanya memberi sedikit pengarahan dan dukungan, sedang pengikut diberi kesempatan secara luas untuk melaksanakan sendiri tugas-tugasnya menurut kemauan  dan kemampuannya.

2.2.5.      Kepemimpinan Situasional.

Kepemimpinan situasional menurut Hersey dan Blanchard (dalam Thoha,2009), didasarkan saling berhubungannya hal-hal sebagai berikut ini :

1.      Jumlah petunjuk dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan

2.      Jumlah dukungan sosioemosional yang diberikan oleh pimpinan

3.      Tingkat kesiapan dan kematangan para pengikut yang ditunjukkan dalam melaksanakan tugas khusus,fungsi atau tujuan tertentu

Konsep ini telah dikembangkan untuk membantu orang menjalankan kepemimpinan dengan memperhatikan peranannya, yang lebih efektif di dalam interaksinya dengan orang lain setiap harinya. Konsepsional melengkapi pemimpin dengan pemahaman dari hubungan  antara gaya kepemimpinan yang efektifan tingkatnkematangan para pengikutnya. Dengan demikian, walaupun banyak variabel-variabel situasional yang penting lainnya misalnya : organisasi, tugas-tugas pekerjaan, pengawasan dan waktu kerja, penekanan dalam kepemimpina situasional. Karena bukan saja pengikut  sebagai individu bisa mnerima atau menolak pemimpinnya, tetapi sebagai pengikut secara kenyataannya dapat menentukan kekuatan pribadi apapun yang dimiliki pemimpin.

2.2.6.      Gaya Dasar Kepemimpinan.

Dalam hubungannya dengan perilaku pemimpin ini, ada dua hal yang biasa dilakukan oleh pemimpin terhadap bawahan atau pengikutnya yakni : perilaku mengarahkan dan perilkau mendukung.

Perilaku mengarahkan dapat dirumuskan sejauh mana seorang pemimpin melibatkan diri dalam komunikasi satu arah. Bentuk pengarahan dalam komunikasi satu arah ini antara lain, menetapkan peranan yang seharusnya dilakukan pengikut, memberitahukan pengikut apa yang bisa di kerjakan, dimana menlakukan hal tersebut, bagaimana melakukannya dan melakukan pengawasan secara ketat kepada pengikutnya.

Perilaku mendukung adalah sejauh mana seorang pemimpin melibatkan diri dalam komunikasi dua arah, misalnya mendengar,menyediakan dukungan dan dorongan, memudahkan interak dan melibatkan para pengikut dalam mengambil keputusan. Kedua norma prilaku tersebut di tempatkan dalam dua poros yang terpisah dan berbeda seperti terlihat dalam gambar di bawah ini sehingga dapat diketahui  empat gaya dasar kepemimpinan

Tinggi

Tinggi dukungan dan rendah pengarahan G3	Tinggi pengarahan dan tinggi dukungan G2
Tinggi dukungan dan rendah pengarahan G4	Tinggi pengarahan dan rendah dukungan G1

Rendah   ß                      Prilaku mengarahkan                                 à       Tinggi

Gambar 2.1. Empat Gaya Dasar Kepemimpinan

Dalam gaya 1 (G1), seroang pemimpin menunjukkan perilau yang banyak memberikan pengarahan namun sedikit dukungan. Pemimpin ini memberikan instruksi yang spesifik tentang peranan  dan tujuan bagi pengikutnya dan secara ketat mengawasi pelaksanaan tugas mereka. Dalam gaya 2 (G2) pemimpin menunjukkan perilaku yang banyak mengarahkan dan banyak memberikan dukungan. Pemimpin dalam gaya seperti ini mau menjelaskan keputusan dan  kebijaksanaan yang ia ambil dan mau menerima pendapat dari pengikutnya. Namun pmimpin dalam gaya ini masih harus tetap memberikan pengawasan dan pengarahan dalam penyelesaian. Pada gaya 3 (G3) perilaku pemimpin menekankan pada banyak memberikan dukungan namun sedikit dalam pengarahan. Dalam gaya seperti ini pemimpin menyusun keputusan bersama-sama dengan para pengikutnya dan mendukung usaha-usaha mereka dalam menyelesaiakan tugas.

Adpun gaya 4(G4), pemimpin memberikan sedikit dukungan dan sedikit pengarahan. Pemimpin dengan gaya seperti ini  mendelegasikan keputusan – keputusan  dan tanggung jawab pelaksanaan tugas kepada pengikutnya.

2.2.5.2. Kematangan Para Pengikut.

Kematangan (maturity) dalam kepemimpinan situasional, Thoha (2009) dapat dirumuskan sebagai satu kemampuan dan kemauan orang-orang untuk bertanggung jawab dalam mengarahkan perilakunya sendiri. Variabel-variabel kematangan ini hendaknya hanya dipertimbangkan dalam hubungannya dengan tugas-tugas spesifik yang harus dilakukan. Dengan demikian seseorang individu atau kelompok bukannya dikatakan tidak dewasa atai tidak matang hanya dalam pengertian yang umum. Semua orang cendrung  menjadi lebih atau kurang dewasa dalam hubungannya dengan suatu tugas spesifik, fungsi atau tujuan yang akan di capai oleh pemimpin lewat usaha-usahanya. Sebagai contoh seorang pramuniaga   berangkali sangat bertangung jawab terhadap pengamanan barang dagangannya, tapi sangat ceroboh dalam hal pekerjaan catat mencatat dan penyimpanan kearsipan barang dagangannya. Dalam hal ini pramuniagara tersebut dewasa  dalam pekerjaan tulis menulis dan catat mencatat tersebut. Dengan demiian pimpinan dalam menerapkan gaya kepemimpinannya akan berlainan. Untuk pengamanan barang dagangan tidak perlu diawasi, teapi untuk pekerjaan catat mencatat perlu pengawasan

Kemampuan adalah salah satu unsure dalam kematangan, berkaiatan denga  pengetahuan da keterampilan yang dapat diperoleh dari pendidikan, latihan dan/ atau pengalaman. Adapun kemauan merupakan unsure lain dari kematangan yang bertalian dengan keyakinan diri dan motivasi seseorang

Dalam kaitannya dengan tingkat kematangan  seseorang dalam organisasi tertentu perlu diingat bahwa tidak ada seseorangpun yang mampu berkembang secara penuh (full develoved) atau sebaliknya di bawah garis kematangan (under develed). Dengan kata lain, kematangan atau perkemabngan adalah bukanlah suatu konsep global, melainkan sebuah konsep tentang tugas spesifik. Dalam hubungan ini seperti di singgung di atas , bahwa seseorang cendrung berada pada tingkat yang berbeda-beda yang tergantung atas tugas, fungsi atau tujuan  tertentu yang ditugaskan kepada mereka.

Dengan membagi kontinum tingkat kematangan di bawah model kepemimpinan ke dalam empat tingkat : rendah (M1), rendah ke sedang (M2), sedang ke tinggi (M3) dan tinggi (M4), maka beberapa tanda yang menunjukkan tingkat kematangan  itu dapat dirujukk. Tiap tingkat kkematangan ini menunjukkan kombinasi kemampuan dan kemauan yang berbeda seperti dapat dirujuk pada ilustrasi di bawha ini.

Mampu dan mau	Mampu tetapi tidak mau atau kurang yakin	Tidak mampu tetapi mau	Tidak mampu dan tidak mau atau tidak yakin
M4	M3	M2	M1

Gambar di atas berusaha menggambarkan hubungan antara tingkat kematangan para pengikut atau bawahan dengan gaya kepemimpinan yang sesuai untuk diterapkan ketika para pengikut bergerak dari kematangan  yang sedang kematangan yang telah berkembang (dari M1 sampai dengan M4). Hubungan tersebut dapat diikuti uraian penjelasannya sebagai berikut.

Instruksi diberikan untuk pengiktu yang rendah kematangannya. Orang yang tidak mampu dan tidak mau (M1) memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan sesuatu adalah tidak kompeten atau tidak memiliki keyakinan. Dalam banyak kasus ketidak inginnan mereka merpakan akibat dari ketidakyakinannya atau kurangnya pengalaman atau pengetahuannya berkenaan dengan suatu tugas. Dengan demikian, gaya pengarahan (G1) memberikan pengarahan yang jelas dan spesifik.

Pengawasan yang ketat memiliki tingkat kemungkinan efektis yang paling tinggi. Sekali lagi  perlu ditingkatkan bahwa gaya ini ditujuk sebagai instruksi karena dicirikan dengan peranan  pemimpin yang membatasi peranan dan menginstruksikan orang/bawahan tentang apa, bagaimana,bilamana dan di mana harus melakukan sesuatu tugas tertentu.

Konsultasi adalah untuk tingkat kematangan rendah ke sedang. Orang yang tidak mampu tetapi berkeingainan (M2) untuk memikul tanggung jawab memiliki keyakinan tetapi kurang memiliki keterampilan. Dengan demikian gaya konsultasi (G2) yang memberikan perilaku mengarahakan, karena mereka kurang mampu, juga memberikan perilaku mendukung untuk memperkuat kemampuan dan antusias, tampaknya gaya yang sesuai di gunakan bagi invidu pada tingkat kematngan seperti ini. Gaya ini dirujuk sebagai “konsultasi” karena masih seluruh pengarahan masih dilakukan oleh pemimpin. Namun melalui komunikasi dua arah dan penjelasan pemimpin, pengikut menjadi terlinat dengan mencari saran dan jawaban atas pertanyaa-pertanyaan. Komunikasi dua arah ini membantu dalam mempertahankan  tingkat komunikasi pengikut yang tinggi pada saat yang sama tanggung jawab untuk control atas pembuatan keputusan tetap ada pada pemimpin.

Partisipasi adalah bagi tingkat kematangan dari sedang ke tinggi. Orang-orang pada tingkat perkembangan ini memiliki kemampuan tetapi tidak berkeinginan (M3) untuk melakukan tugas yang telah diberikan. Ketidak inginan mereka itu seringkali disebabkan karena kurangnya keyakinan. Namun bila mereka yakin atas kemampuannya tetapi tidak mau, maka keinginan mereka untuk melaksanakan tugas tersebut lebih merupakan persoalan motivasi dibandingkan  persoalan  keamanan. Dalam kasus-kasus seperti ini pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah dan secara efektif mendengar dan mendukung usaha-usaha para pengiktu untuk menggunakan kemampuan yang telah mereka memiliki. Dengan demikian, gaya yang mendukung,tanpa mengarahkan “partisipasi” (G3) mempunyai tingkat keberhasilan yang tinggi untuk diterapkan bagi individu dengan tingkat kematangan seperti ini. Gaya ini di sebut “partisipasi” karena kepemimpinan atau pengikut saling tukar-menukar ide dalam pembuatan keputusan, dengan peranan pemimpin yang utama memberikan fasilitas dan berkomunikasi. Gaya ini melibatkan hubungan kerja yang tinggi dan perilaku berorientasi tugas yang rendah..

Delegasi adalah bagi tingkat kematangan yang tinggi. Orang – orang dengan tingkat kematangan  seperti ini adalah  mampu dan mau, atau mempunyai kemampuan untuk  memikul tanggung jawab (M$). Dengan demikian, gaya  ‘delegasi” yang berprofil rendah (G4) memberikan sedikit pengarahan atau dukungan memiliki tingkay kemungkinan efektf yang paling tinggi dengan individu-individu dalam tingkat kematangan  seprti ini. Sekalipun pemimpin barangkali masih mampu mengidentifikasikan persoalan, tanggujng jawab untuk  melaksanakan sendiri dan memutuskannya tentang ikhwal bagaimana,kapan dan dimana dilakukanya. Pada saat yang sama, mereka secara psikologis adalah matang, oleh karenanya tidak memerlukan banyak komunikasi dua arah atau  perilaku mendukung. Gaya ini melibatkan perilaku hubungan kerja yang rendah dan perilaku berorientasi pada tugas juga rendah.

Berikut ini cirri gaya kepemimpinan situasional Paul Hersey dan Ken. Blanchard (dalam thoha,2009), yaitu :

1.      Gaya instruksi yaitu perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan rendah dukungan. Gaya ini dicirikan sebagai berikut : komunikasi satu arah yaitu pemimpin memberikan batasan peranan pengikutnya,pemimpin memberitahukan  tentang apa,inisiatif pemecahan masalah dan pembuatan keputusan semata-mata dilakukan oleh pemimpin, pemecahan masalah dan keputusan di umumkan dan pelaksanaannya di awasi secara ketat oleh pemimpin.

2.      Gaya kepemimpinan konsultasi yaitu pemimpin yang tinggi pengarahan dan tinggi dukungan. Gaya ini dicirikan sebagai berikut : pemimpin masih banyak memberikan pengarahan dan masih membuat hampir sama dengan keputusan, tetapi hal ini diikuti dengan meningkatkan komunikasi dua arah dan perilaku mendukung, dengan berusaha mendengar perasaan pengikut tentang keputusan yang dibuat, serta ide-ide dan saran-saran mereka. Meskipun dukungan ditingkatkan,pengendalian (control) atas pengambilan keputusan  tetap pada pemimpin.

3.      Gaya partisipasi yaitu perilaku pemimpin yang tinggi dukungan dan rendah pengarahan. Gaya ini dicirikan sebagai berikut : posisi control atas pemecahan masalah  dan pembuatan keputusan di pegang secara bergantian. Pemimpin dan pengikut saling tukar-menukar ide dalam pemecahan amsalah dan pembuatan keputusan. Komunikasi dua arah di tingkatkan dan peranan pemimpin adalah secara aktif mendengar. Tanggung jawab pemecahan masalah dan pembuatan keputusan sebagian besar berada pada pihak pengikut.

4.      Gaya delegasi yaitu perilaku pemimpin yang rednah dukungan dan rendah pengarahan. Gaya ini di cirikan sebagai berikut : pemimpin mendiskusikan masalah bersama – sama dengan  bawahan sehingga tercapai kesepakatan mengenai definisi masalah yang kemudian proses pembuatan keputusan di delegasikan  secara keseluruhan kepada bawahan. Sekarang bawahanlah yang memiliki control untuk memuruskan  tentang bagiamana  cara pelaksanaan tugas. Pemimpin memberikan kesemapatan yang uas bagi bawahan untuk melaksanakan petunjuk mereka sendiri karena mereka memiliki kemampuan dan keyakinan untuk memikul tanggung jawab dalam pengarahan perilaku mereka sendiri.

Menurut Frater Telo (2007) bahwa kepemimpinan situasional, perlu dipertemukan antara gaya kepemimpinan  dengan kematangan pengikut  karena pada saat kita berusaha mempengaruhi orang lain,tugas kita adalah :

1.      Mendiagnosa tingkat kesiapan bawahan dalam tugas – tugas tertentu.

2.      Menunjukkan gaya kepemimpinan yang tepat untuk situasi tersebut.

Terdapat 4 gaya kepemimpinan yaitu :

1.      Memberitahukan, menunjukkan,memimpin,menetapkan (telling-derecting)

2.      Menjual,menjelaskan,memperjelas,membujuk (selling-coaching)

3.      Mengikutsertakan,member semangat,kerja sama (participating – supporting)

4.      Mendelegasikan,pengamatan,pengawasi,penyelesaian (delegating)

 Bagaimana cara kita memimpin  haruslah dipengaruhi oleh kematangan orang yang kita pimpin supaya tenaga kepemimpinan kita fektif  dan juga pencapaian hasil optimal. Tidak banyak orang yang lahir sebagai pemimpin. Pemimpin lebih banyak  ada dan handal karena di latihkan. Artinya untuk menjadi pemimpin yang baik haruslah mengalami trial dan error dalam menerapkan gaya kepemimpinan.

Pemimpin tidak pernah ada tanpa bawahan dan bawahan juga tidak aka nada tanpa pemimpin. Kedua komponen dalam organisasi ini merupakan sinergi dalam perusahaan dalam rangka mencapai tujuan. Paul Hrsey dan Ken Blanchard telah mencoba melenpar ide tentang kepemimpinan situasional yang sangat praktis diterapkan oleh pemimpin apa saja. Tentu masih banyak teori kepemimpinan lain yang baik untuk dipelajari. Dari Hersey dan Blanchard, orang tahu bahwa untuk menjadi pemimpin tidaklah cukup hanya pintar dari segi kognitif saja tetapi lebih dari itu juga harus matang secara emosional. Pemimpin harus mengetahui atau mengenal bawahan, entah itu kematangan kecakapannya ataupun kemauan/kesediaannya.

Dengan mengenal type bawahan (kematangan dan kesediaan) maka seorang pemimpin akan dapat memakai gaya kepemimpinan yang sesuai. Sayangnya jaman sekarang  banyak pemimpin yang suka  main kuasa saja tanpa memperdulikan bawahan. Kalaupun bawahan itupun karena ada motif tertentu seperti nepotisme.

2.2.6.      Kepuasan Kerja

Gibson (1996) dalam Sylvana (2002:4) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan bagian dari proses motivasi. Kepuasan anggota organisasi dapat dihubungkan dengan kinerja dan hasil kerja mereka serta imbalan dan hukuman yang mereka terima. Oleh karena itu, tingkat kepuasan kerja dalam organisasi dapat ditunjukkan dengan hasil seperti sikap anggota organisasi,pergantian pekerjaan anggota orgnisasi,kemangkiran atau absensi,keterlambatan dan keluahan yang biasa terjadi dalam suatu orgnisasi.

Gibson (1996:150), member pengertian bahwa kepuasan kerja adalah suatu sikap yang di punyai individu mengenai pekerjaanya. Hal ini duhasilakn dari persepsi mereka terhadap pekerjaannya, didasarkan pada faktor lingkungan  kerja, seperti gaya penyelia,kebijakan dan prosedur, afilisikelompok kerja,kondisi kerja dan tunjangan. Sementara banyak dimensi telah dihimpun dari kepuasan kerja, lima hal yang terutama mempunyai karakteristik panting yaitu :

1.      Pembayaran : jumlah yang diterima dan keadaan yang dirasakan dari pembayaran.

2.      Pekerjaan : sampai sejauh mana tugas kerja dianggap menarik dan memberikan kesempatan untuk belajar dan untuk menerima tangung jawab.

3.      Kesempatan promosi : adanya kesempatan untuk maju

4.      Penyelia : kemampuan penyelia untuk memperlihatkan ketertarikan dan perhatian kepada kerja.

5.      Rekan kerja : sampai sejauh mana rekan sekerja bersahabat,kompoten dan mendukung.

Gibson (1996 : 153), alasan utama mempelajari kepuasan kerja adalah untuk memberikan pemikiran kepada manajer tentang bagaimana mengubah sikap pekerja. Banyak organisasi menggunakan survey sikap untuk menentukan tingkat kepuasan kerja pegawai. Survai nasional telah mengidentifikasikan  bahwa, umunya 75-80% pekerja telah puas  dengan pekerjaan mereka. Tentau saja,meskipun menarik, survey nasional mungkin tidak mencerminkan tingkat kepuasan kerja di departemen atau organisasi khusus. Juga hanya  dengan bertanya kepada seseorang sampai dimana kepuasan mereka menciptakan masalah, adanya bias dalam memberikan jawaban positif, seperti  sedikit/kurang indikasi bahwa seseorang memilih tetap dalam pekerjaan yang tidak memuaskan.

Rivai (2002 : 249), mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah penilaian dari pekerjaan tentang seberapa jauh pekerjaan secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya. Kepuasan kerja juga adalah sikap umum yang merupakan  hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor-faktor pekerjaan,penyesuaian diri dan hubungan social individu di luar kerja. Kepuasan kerja pada dasarnya adalah security feeling (rasa aman) dan mempunyai segi-segi

1.      Segi social ekonomi (gaji dan jaminan social)

2.      Segi sosial psikologi :

a.       Kesempatan mendapat penghargaan

b.      Kesempatan mendapat penghargaan

c.       Berhubungan dengan masalah pengawasan

d.      Berhubungan dengan pergaulan antara karyawan dengan karyawan dan antara karyawan dengan atasannya.

Sementara itu faktor-faktor yang dapat menimbulkan kepuasan kerja seorang adalah : kedudukanpengkat dan jabatan,masalah umur,jaminan financial dan jaminam social dan mutu pengawasan.

Robbins (2001 : 148), mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah sebagai suatu sikap umum seorang indivisu terhadap pekerjaannya. Pekerjaan menuntut intraksi dengan rekan sekerja dan atasan, mengikuti aturan dan kebijakan orgnisasi,memenuhi standar kinerja,hidup pada kondisi kerja yang sering kurang dari idela dan hal serupa lainnya. Ini berarti penilaian (asseement) seseorang terhadap puas dan tidak puasnnya dia terhadap pekerjaan merupakan penjumlahan yang rumit dari sejumlah unsure pekerjaan yang diskrit (terbedakan dan terpisahkan satu sama lain).

Robbin (2006 ; 103), kedua pendekatan yang paling banyak digunakan adalah peringkat global tunggal (single global rating) dan skor penghitungan (summation score) yang terdiri dari sejumlah aspek pekerjaan.  Metode peringkat global tunggal tidak lebih dari sekedar menanyai karyawan  untuk menanggapai pertanyaan seperti : “Berdasarkansemua hal, seberapa puas anda dengan pekerjaan anda ?” para responden kemudian juga menjawab dengan  melingkapi angka antara satu sampai dengan lima yang mencerminkan jawaban dari “sangat puas” sampai “ sangat tidak puas”. Pendekatan lainnya – penghitungan aspek pekerjaan – lebih canggih. Pendekatan itu mengidentifikasi elemen-elemen pekerjaan tertentu dan menayakan perasaan karyawan terhadap setiap elemen tersebut.

Robbin (2006 : 105) mengemukakan tentang dampak kerja pada kinerja karyawan bahwa ketetarikan para manajer terhadap kepuasan kerja cendrung berpusat pada dampaknya terhadap kinerja karyawan. Para peneliti telah menangkap ketertarikan tersebut, sehingga kita menemukan banyak penelitian yang dirnacang untuk menilai dampak kepuasan kerja pada produktivitas karyawan,keabsenan dan pengunduran diri.

Davis (1985) dalam Mangkunegara (2005:117) mengemumakan bahwa job satisfaction is related to anumber of major employee variables, such asturnover,absences,age,occupation and size of the organization in wich an employee works. Berdasarkan pendapat tersebut, Mangkunegara (2005 : 117) mengemukakan bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan variabel-variabel seperti turnover,tingkat absensi,umur,tingkat pekerjaan dan ukuran organisasi perusahaan.kepuasan kerja berhubungan dengan  turnover mengandung arti bahwa kepuasan kerja yang tinggi selalu di hubungkan dengan turnover pegawai yang rendah dan sebaliknya jika pegawai banyak yang merasa tidak puas  maka turnover pegawai tinggi. Kepuasan kerja berhubungan  dengan tingkat absensi (kehadiran)mengandung arti bahawa pegawai yang tidak puas cendrung  tingkat  ketidakhadirannya tinggi. Kepuasan kerja berhubungan dengan umur mengandung arti bahwa pegawai yang cendrung lebih tua akan merasa lebih puas daripada pegawai yang berumur relatife muda,karena diasumsikan bahwa pegawai yang tua lebih berpengalaman menyesuaikan diri dengan lingkungan pekerjaan dan pegawai dengan usia musa biasanya mempunyai harapan yang idela tentang dunia kerjanya, sehingga apabila antara harapannya dengan realita kerja terdapat kesenjangan atau ketidak-seimbangan dapat menyebabkan mereka menjadi tidak puas. Kepuasan kerja dihubungkan dengan tingkat pekerjaan mengandung arti bahwa pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan yang lebih tinggi cendrung lebih puas dari pada pegawai yang menduduki pekerjaan yang lebih rendah, karena pegawai yang tingkat pekerjaanya lebih tinggi menunjukkan kemampuan kerja yang baik dan aktif dalam mengemukakan ide-ide serta kreatif dalam bekerja. Kepuasan kerja berhubungan dengan ukuran organisasi perusahaan mendukung arti bahwa besar kecilnya perusahaan dapat mempengaruhi proses komunikasi, koordinasi dan partisifasi pegawai sehingga  dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan.

2.2.7.      Faktor Kepuasan Kerja

Banyak pendapat dari ilmuwan tentang faktor-faktor yang menyebabkan kepuasaan kerja, diantaranya :

1.      Faktor kepuasan kerja menurut Stephen P.Robbins

Robbins (2006 : 103) mengemukakan faktor-faktor yang umumnya dalam menentukan kepuasan kerja adalah :

a.       Suasana pekerjaan.

b.      Pengawasan

c.       Tingkat upah saat ini

d.      Peluang promosi

e.       Hubungan dengan mitra kerja

2.      Faktor kepuasan kerja menurut Gilmer.

a.       Kesempatan untuk maju

b.      Keamanan kerja

c.       Gaji

d.      Perusahaan dan manajemen

e.       Pengawasan

f.       Instrinsik pekerjaan

g.      Situasi dan kondisi kerja yang stabil

h.      Aspek social dalam pekerjaan

i.        Komunikasi

j.        Fasilitas

3.      Menurut Mangkunegara (2008) Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja adalah :

a.       Faktor pegawai yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus,umur,jenis kelamin,kondisi fisik,pendidikan,pengalaman kerja,masa kerja,keperibadian,emosi,cara berpikir,persepsi dan sikap kerja.

b.      Faktor pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan,struktur organisasi,pangkat (golongan), kedudukan,mutu pengawasan,jaminan financial,kesempatan promosi jabatan, interaksi social dan hubungan kerja.

4.      Kreitner dan Kinicki, dalam wibowo (2007), mengatakan ada lima faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu :

a.       Pemenuhan kebutuhan (need fulfillment). Kepuasan ditentukan oleh kompensasi yang diberikan kepada individu untuk memenuhi kebutuhannya.

b.      Perbedaan (discrepancies). Kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan  perbedaan antara apa yang  di harapkan dan apa yang diperoleh individu dan pekerjaanya. Bila hharapan lebih besar dari apa yang diterima, orang akan tidak puas. sebaliknya orang akan puas bila menerima manfaat diatas harapan

c.       Pencapaian nilai (value attainment). Kepuasan merupakan hasil dari persepsi kompensasi yang memberikan pemenuhan kebutuhan.

d.      Keadilan (equity). Kepuasan merupakan  fungsi dari seberapa ahli diperlakukan ditempat kerja

e.       Komponen genetic (genetic components). Kepuasan kerja merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetic. Hal ini menyiratkan perbedaan sifat individu mempunyai arti penting untuk menjelaskan kepuasan kerja disamping karakteristik lingkungan kerja.

2.2.8.      Kinerja.

Setiap manusia mempunyai potensi untuk bertindak dalam berbagai bentuk aktivitas. Kemampuan bertindak itu dapat diperoleh manusia baik secara alami (ada sejak lahir) atau dipelajari. Walaupun manusia mempunyai potensi untuk berprilaku tertentu tetapi perilaku itu hanya diaktualisasi pada saat-saat tertentu saja. Potensi untuk berprilaku tertentu itu disebut ability (kemampuan), sedangkan ekspresi dari potensi ini dikenal sebagai performance (kinerja).

Hasibuan dalam Sujak (1990) dan Sutiadi (2003 :6) mengemukakan bahwa kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang  didasarkan atas kecakapan,pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Dengan kata lain bahwa kin erja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang  dalam  melaksanakan  tugas yang diberikan  kepadanya sesuai dengan kreteria yang ditetapkan. Selanjutnya As’ad dalam Agustina (2002) dan Sutiadi (2003 :6) mengemukakan kinerja seseorang  merupakan ukuran sejauh ana keberhasilan seseorang dalam melakukan tugas pekerjaannya. Ada 3 (tiga) faktor utama yang berpengaruh pada kinerja yaitu individu (kemampuan bekerja), usaha kerja (keinginan untuk bekerja), dan dukungan organisasional (kesempatan untuk bekerja).

Brahmasari (2004:64) mengemukakan bahwa kinerja adalah pencapaian atas tujuan organisasi yang dapat  berbentuk output kuantitatif maupun kualitatif, kreatifitas,fleksibilitas, dapat diandalkan atau hal-hal lain yang diinginkan oleh organisasi. Penekanan kinerja dapat  bersifat jangka pendek maupun jangka panjang. Juga dapat pada tingkatan individu,kelompok maupun organisasi. Manajemen kinerja merupakan  suatu proses yang dirancang untuk  menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu,sehingga kedua tujuan tersebut bertemu. Kinerja juga dapat merupakan tindakan atau pelaksanaan tugas yang telah diselesaikan oleh seseorang dalam kurun waktu tertentu dan dapat diukur.

Tika (2006:121) mengemukakan bahwa ada 4 (empat) unsure-unsur yang terdapat dalam kinerj adalah hasil-hasil fungsi pekerjaan, faktor-faktor yang berpengaruh terhadap prestasi karyawan,pencapaian tujuan organisasi dan periode waktu tertentu.

Kinerja adalah penilaian atasan terhadap hasil kerja baik yang bersifat fisik/material maupun nonfisik/nonmaterial yang dicapai pegawai pada spesifikasi pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Untuk penilaian kinerja ini mengacu pada peraturan Pemerintah Republik Indonesia Pegawai Nomor 10 Tahun 1979  Tentang  Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil (PNS), sebagai berikut :

1.      Kesetiaan adalah tekad dan kesanggupan mentaati,melaksanakan dan mengamalkan sesuatu yang disetiai dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab.tekad dan kesanggupan tersebut harus dibuktikan dalam sikap dan tingkah laku sehari-hari serta perbuatan dalam melaksanakan tugas.

2.      Kualitas hasil kerja adalah hasil kerja  yang dicapai oleh seorang pegawai  dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat pada waktunya serta berani memikul resiko atas keputusan yang diambilnya atau tindakan yang dilakukanya.

3.      Tanggung jawab adalah kesanggupan seorang pegawai menyelesaikan  pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat pada waktunya serta berani memikul resiko atas keputusan yang diambilnya atau tindakan yang dilakukannya.

4.      Ketaatan adalah kesanggupan seorang pegawai mentaati segala peraturan perundang—undangan dan peraturan kedinasan yang diberikan oleh atasan yang berwenang, serta kesangguppan untuk tidak melanggar larangan yang ditentukan.

5.      Kejujuran adalah  ketulusan hati seorang pegawai dalam melaksanakan tugas dan kemampuan untuk tidak menyalah gunakan wewenang yang diberikan kepadanya.

6.      Kerjasama adalah kemampuan seorang pegawai untuk bekerja bersama-sama dengan orang lain dalam menyelesaikan suatru tugas yang ditentukan,sehingga mencapai dayaguna dan hasilguna yang  sebesar – besarnya.

7.      Prakarsa adalah kemampuan seorang pegawai untuk mengambil keputusan, langkah-langkah atau melaksanakan suatu tindakan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dari atasan.

2.2.9.      Hubungan Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja.

Gitosudarmo dan Sudita (1997:128) memberikan focus pada definisi kepemimpinan sebagai proses. Aspek yang terdapat dalam proses tersebut adalah pemimpin dengan komponen perilaku,keterampilan,pengetahuan dan nilai-nilainya, aspek kelompok dan kebutuhan kelompok serta aspek siatuasi berupa nilai orgnisasi,teknologi,tuntutan tugas dan variasi tugas. Seluruh aspek yang ada dalam proses tersebut diarahkan untuk mencapai hasil berupa prestasi dan kepuasan kerja. Adapun prestasi akan tercapai dengan terlebih dahulu menghasilkan kerja. Adapun prestasi  akan tercapai dengan terlebih dahulu menghasilkan perilaku cerdas karyawan atau bawahan.

Menurut Gitosudarmo (1997)  mengemukakan bahwa kepemimpinan merupakan suatu proses mempengaruhi aktivitas dari individu atau kelompok untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu, dengan kata lain kepemimpinan merupakan suatu proses yang meliputi tiga faktor yang meliputi tiga faktor yaitu kepemimpinan,pengikut dan faktor situasi. Interaksi dari ketiga faktor tersebut akan menghasilkan prestasi dan kepuasan (kinerja).

2.2.10.       Pengaruh Gaya Kepemimpinan Situasional Terhadap Kepuasan Kerja.

Pada masa era reformasi sekarang  ini mencari seorang pemimpin yang tepat memang tidak gampang, hal tersebut disebabkan terlalu banyaknya suplay tenaga professional yang tersedia tetapi cendrung kurang siap untuk menjadi pemimpin yang matang. Walaupun punya pendidikan yang sangat tinggi sayangnya tidak didukung oleh pengalaman yang cukup atau banyak pengalaman kurang didukung oleh pendidikan dan wawasan yang luas. Ketimpangan-ketimpangan tersebut bagi seorang pemimpin perusahaan/organisasi memiliki dampak yang sangat signifikan terhadap keharmonisan dan kinerja dari perusahaan/orgnisasi.

Kepuasan kerja merupakan salah satu elemen yang cukup penting dalam organisasi. Hal ini disebabkan kepuasan kerja dapat mempengaruhi pprilaku kerja seperti malas, rajin,produktif dan lain-lain, atau mempunyai hubungan dengan beberapa jenis perilaku yang sangat penting dalam organisasi.

Dengan menerapkan gaya kepemimpinan yang baik pada bawahan maka kepuasan kerja karyawan akan meningkat, karena karyawan akan  merasa diperhatikan oleh pimpinannya. Jadi ada huubungan yang baik /seimbang  antara atasan dan bawahan  yaitu, pemimpin memperoleh hasil yang memeuaskan dari karyawan dan karyawan terpenuhinyan kepuasan kerja yang tinggi.

Sedangkan menurut H. Malayu SP Hasibuan (2006:203) mengemukakan sebagai berikut :

“ Kepuasan kerja karyawan banyak dipengaruhi sikap pimpinan dalam kepemimpinannya. Gaya kepemimpinan situasional partisipasi memberikan kepuasan kerja bagi karyawan karena karyawan ikut aktif dalam memberikan pendapatnya untuk menentukan kebijaksanaan perusahaan..”

Hal ini sesuai dengan pendapat dari lucky (2000:19) mengemukakan bahwa :

“ Menurut teori gaya kepemimpinan situasional efektivitas seorang pemimpin dalam menjalankan  tugasnya sangat ditentukan hubungan pemimpin-bawahan, struktur tugas dan kekuatan posisi pemimpin. Efektivitas ketiga aspek kepemimpinan situasional ini akan mempengaruhi kepuasan kerja karyawan.”

Dengan demikian jelas sudah bahwa gaya kepemimpinan situasional memiliki pengaruh terhadap kepuasna kerja karyawan, semakin sesuai penerapan gaya kepeimpinan situasional di suatu organisasi/perusahaan maka akan semakin tinggi tingkat kepuasan konsumen/karyawan.

2.2.11.  Hubungan Kepuasan Kerja Dengan Kinerja.

Gibson (1996:153) mengemukakan bahwa suatu topik yang banyak diperdebatkan dan kontroversi dalam mempelajari kepuasan kerja adalah  dalam hubungannya dengan prestasi kerja.  Selama bertahun-tahun banyak manajer percaya bahwa seorang pekerja yang puas adalah pekerja yang mempunyai  prestasi tinggi. Tetapi banyak studi penelitian menemukan  hubungan yang tidak jelas antara kepuasan dan prestasi.  Beberapa pekerja puas dengan pekerjaannya dan berprestasi rendah. Tentu saja, terdapat pekerja yang tidak puas tetapi berpretasi unggul.

Gibson (1996:145) karena menentukan variabel yang berpengaruh kepada orang lain sulit ketika kinerja dan puasan berhubungan secara positif, (maka) tiga pandangan mengemukan : 1) kepuasan menyebabkan kinerja, 2) kinerja menyebabkan kepuasan dan 3) penghargaan mengganggu (interverne) dan tidak ada hubungannya dengan inheren, dari  tinjauan terhadap 20 studi mengenai hubungan  antara prestasi kerja dan kepuasan didapatkan asosiasi yang lemah antara prestasi dan kepuasan. Maka, bukti yang menyakinkan  menyatakan bahwa  pekerja yang puas tidak perlu seorang pekerja yang berkinerja tinggi : usaha manejerial untuk memeuaskan  setiap orang tidak akan menghasilkan produksi yang tinggi. Seperti anggapan bahwa pekerja yang berkinerja tinggi (dengan sendirinya) juga terpuaskan tidak didukung oleh studi. Pandangan ketiga, bahwa faktor seprti penghargaan diantara hubungan kinerja dan kepuasan, di dukung oleh temuan penelitian. Ini berarti bahwa kinerja bukanlah akibat dari kepuasan, atau sebaliknya.

Dari sudut pandang praktis, bagaimanapun, banyak manajer ingin mempunyai pekerja yang terpuaskan  dan produktif (tujuan yang banyak memerlukan usaha dan seperti pengambilan kepusan pada siisi manajer). Maka para manajer meneruskan ketertarikan pada kepuasan kerja walaupun bukti bahwa kepuasan tidak dapat ditentukan, dalam cara yang nyata, juga tingkat prestasi. Tetapi bebrapa ahli teori dan peneliti menyarankan pretsasi mempunyai arti yang lebih luas daripada unit atau mutu produksi yang sederhana. Kinerj ajuga meliputi berbagai perilaku warga Negara, termasuk memperlihatkan pada rekan sekerja yang tidak dilatih bagaimana menyelesaikan pekerjaan, membantu rekan sekerja dalam menyelesaikan pekerjaan dikala sedang sakit, mebuat komnetar positif dalam komunitas mengenai organisasi,pekerja ekstra keras untuk mengirimkan barang dan jasa sesuai janji, dna tidak mengeluh ketika manajemen tidak menyediakan sumberdaya yang dijanjikan. Perilaku tersebut lebih umum ada pada pekerjaan yang terpuaskan.

2.3.      Krangka Konseptual dan Hipotesis

2.3.1. Kerangka Konseptual

Memperhatikan uraian dari bebrapa telaah pustaka terhadap gaya kepemimpinan situasional,kepuasan kerja dan kinerja di atas, maka penelitian ini menggunakan pendekatan gaya kepemimpinan Model Hersey dan Blanchard yaitu gaya kepemimpinan situasional. Kerangka konseptual penelitian ini dapat di gambarkan sebagai berikut ;

Gambar 2.3. Kerangka Konseptual.

 

Sumber  :  dikembangkan untuk penelitian ini.

Keterangan :

                                    Pengaruh secara simultan

                                    Pengaruh secara parsial

2.3.2. Hipotesis

Hipotesis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Ada pengaruh yang signifikan dari gaya kepemimpinan situasional yang terdiri dari instruksi,konsultasi,partisipasi dan delegasi secara simultan terhadap kinerja pegawai (Y) pada Akademi Perawat Kesehatan provinsi Nusa Tenggara Barat.
2. Ada pengaruh yang signifikan dari gaya kepemimpinan situasional yang terdiri dari instruksi,konsultasi,partisipasi dan delegasi secara parsial terhadap kinerja pegawai (Y) pada Akademi Perawat Kesehatan provinsi Nusa Tenggara Barat.
3. Bahwa variabel kepuasan kerja pegawai (Z) memperkuat pengaruh  gaya kepemimpinan situasional yang terdiri dari instruksi,konsultasi,partisipasi dan delegasi terhadap kinerja pegawai (Y) pada Akademi Perawat Kesehatan provinsi Nusa Tenggara Barat.